List of Motives to Resist Change

List of Motives to Resist Change
Une démarche anti-crise?
"En général, les industriels ont du mal à innover pour la simple raison
que leur lourde logistique ne change pas tout ce qui est déjà validé.
Mais ils pourraient si les conditions de marché les incitaient à pratiquer
le "decontening" qui prédomine dans l'industrie de l'automobile où,

partant d'un produit existant, on l'appauvrit en supprimant le superflu
pour descendre dans la gamme de prix à proposer.
A l'inverse, elle part d'une cible basse qui pourra être éventuellement
pour monter en gamme par la  suite, comme la Logan, le carton (son
succès à l'étranger) auquel personne ne croyait, à cause de sa précarité
et de sa marginalité à l'encontre de l'idée générale que l'avantage compétitif
des constructeurs occidentaux pour attaquer les marchés résidait dans le
degré de sophistication de leurs produits et l'image de marque  associée.
Il fallait donc attaquer par le haut, vendre des produits de luxe aux classes
les plus riches de ces pays en plein développement.
De l'autre côté, le pari d'une voiture moderne, robuste, accessible, paraissait
peu crédible. Le risque d'une "sous-voiture", avec ses conséquences pour
l'image de marque, freinait fortement l'adhésion, en particulier chez les
techniciens.
Le projet de la Logan ne doit son émergence et sa survie à la vision de Louis
Schweitzer qui n'en démordait pas quand l'usine de Dacia à Pitesti (Roumanie)
produisait 4 fois inférieures à sa capacité réelle et quand les
prévisions de vente plafonnaient à 80000 unités, en dessous du seuil de rentabilité.
On retrouve ici une difficulté majeure courante du management des innovations : 
les prévisions de ventes adossées au paradigme ou aux paramètres de
raisonnement en cours dans les grandes entreprises le freinant.
Si l'innovation propose des raisonnements nouveaux, ceux-ci échappent aux
méthodes traditionnelles fondées sur l'extrapolation de l'existant, c'est à dire,
basés sur des hypothèses "ad hoc" que l'entreprise n'as pas jusqu'ici validé sur
d'autres programmes.
Sans implication personnelle directe et tenace des dirigeants, les scénarios
"déviants" ne parviendraient pas à émerger.
Et lorsqu'une telle condition initiale est remplie et que l'innovation affirme
progressivement sa crédibilité, le réseau de ses alliés s'élargit (selon les
sociologues de l'innovation Madeleine Akrich, Michel Callon, Bruno Latour).
Mais une volonté exprimée de manière puissante et tenace par une direction
générale ( ou une présidence d'une nation) ne peut à elle seule porter un projet
industriel ou politique.
Celle-ci doit être relayée et déployée dans l'organisation ou dans le pays vers
des centaines de métiers ou des collectivités territoriales qui vont devoir
incarner le concept global et abstrait d'une voiture de 5000 eu ou d'une
politique sociale universelle."

je propose l'axiome suivant -qui engloberait les 24 propositions des membres
de 12manage.com-  pour aider le pauvre directeur d'une usine mexicaine
à surmonter la résistance au changement qui risquerait de ruiner son entreprise,
ne sachant pas par quel bout de la liste d'incendies qu'il faut d'abord éteindre
(trop d'informations tuent le "gestuel" du management) :

1a) Sans les hypothèses "ad hoc" des solutions nouvelles et sans
implication personnelle du Président, l'innovation ne se confirmerait 
pas en crédibilité avant d'être relayée et déployée vers le top-down 
processing de la Production (une organisation devant être millimétrée
en mode de projet "lourd").

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